您现在的位置: 中国广告门户网 >> 广告新闻 >> 营销策划 >> 企业营销 >> 正文

复盘Netflix发展史:如何用20年成为一家千亿美元公司?
责任编辑:佚名    新闻来源:不详    新闻日期:2018/5/16

很难相信Netflix已经 20 岁了。

作者:经纬创投

1997 年,当里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)和马克·伦道夫(Marc Randolph)创建 Netflix (原名Kibble)时,这家公司只不过是一家刚刚起步的DVD租赁公司,其唯一真正的价值主张是邮购业务。快进 20 年,Netflix已经成为世界上大型的电视剧和电影制片公司之一,用户数量超过了美国所有有线电视频道的总和。

Netflix如何在短短 20 年内,从租借电影发展到制作电影的呢?一个简单的答案是:通过坚持做一些显而易见的事。

然而,对于Netflix来说,做一些显而易见的事情,意味着基本上不走捷径。这意味着,要做出非常艰难、极具野心的商业决策,几乎没有人能看到这一点,更不用说理解它们了。Netflix已经在几个关键方面进行了创新。Netflix借助互联网,以更加便利的DVD租赁业务开始,从零开始开发全新的流媒体业务,最后投资于原创内容创作。在过去 20 年中,Netflix做出的许多关键的举动都是自然而然的,并没有那么令人惊讶。正如我们将看到的,Netflix成为电影制片公司是一个完全合理的过渡。对大多数人来说,他们一开始并不会看到现在这个样子。

让我们来看看:

? 为什么Netflix的业务,围绕着一个其竞争对手忽视的单一增长指标?

? Netflix如何在DVD租赁业务的基础上推出在线流媒体服务?

? 如何制作自己的内容,并将其打造为客户获取和推动Netflix增长的飞轮?

我们将研究,我们消费娱乐的方式、时间和地点的变化,是如何推动Netflix的增长的?以及,Netflix未来几年可能面临的问题和公司的发展方向。

▌1997- 2006 年:从邮购租赁DVD到算法智能推荐

在一般的观察者看来,Netflix可能是世界上非常幸运的公司之一。

对于家庭娱乐市场的每一次重大变化或发展,Netflix似乎总是能够置身事外,等待着利用最新的消费趋势来提升自己的实力。在这些机会中,Netflix的确占有了相当大的份额,但运气与公司的早期胜利关系并不大。

Netflix的秘密武器不是运气,而是对市场的敏锐了解。黑斯廷斯和伦道夫最初的业务是围绕着DVD建立的,但他们知道,他们不会永远停留在DVD业务中——哪怕没有其他人来与他们竞争。

“我们面临的挑战之一(我认为这也是我们做得很好的一件事)是,我们很早就认识到,如果要取得成功,我们必须为公司找到一个与DVD无关的目标。但是,如果我们站出来说,‘这一切都是关于下载或流媒体的’,如果我们在 1997 年和 1998 年这样说,会带来灾难性的后果。所以我们必须得想出一个超越媒介的定位。”

——马克·伦道夫

据说,里德·黑斯廷斯在将《阿波罗 13 号》(Apollo 13)的复制品归还给当地的Blockbuster后,决定创办Netflix。归还的时候,黑斯廷斯被告知,他欠了 40 美元的滞纳金。黑斯廷斯担心他的妻子会对交这么贵的滞纳金说些什么,并确信一定会有更好的办法租到电影,于是他开始设计后来成为Netflix的东西。

尽管伦道夫后来反驳了黑斯廷斯关于他们公司起源的说法,但Netflix确实开始改变我们租借电影的方式。 1997 年,Blockbuster无可争议地成为了家庭娱乐租赁业务的王者,这使得Netflix的邮购DVD租赁业务独一无二。因此,当Netflix在 97 年推出时,很多人认为它只专注于经销,这是可以理解的——大多数人认为Netflix不过是一种更方便的租电影的方式。

尽管这是Netflix早期业务的一个关键因素,但黑斯廷斯和伦道夫从未打算成为最好的娱乐经销公司。他们看到了一个利用互联网将娱乐去中心化的机会,并把高端电视从垄断性的大有线电视中剥离出来,即使没有人意识到他们最初的表现。DVD租赁从来都不是Netflix的最终目标——它们只是这家新公司在竞争激烈的市场上暂时立足的一种方式。

1997 年: Netflix推出了一个大约 900 个内容的视频库,最长租赁期为 7 天。到 1999 年 4 月,Netflix的视频库已扩展到 3100 个内容。租金最初只需 50 美分一个。到 2000 年 1 月,Netflix视频库中的内容已经达到 5200 个。

1999 年: Netflix宣布其新的订阅模式。订阅计划最初的价格是15. 95 美元,允许Netflix会员每次可以租赁 4 部电影,不限归还日期。

2000 年: Netflix放弃了滞纳金和归还日期,转而采用每月19. 95 美元的订阅计划。

2002 年: Netflix于 5 月 22 日 IPO。这家公司的股票最初估价为 15 美元。

2000- 2003 年: Netflix实现了持续增长。然而,尽管收入和用户都有所增加,Netflix仍在亏损。该公司仅在 2002 年第一季度就亏损了 450 万美元。造成这一亏损的主要原因是业务费用高于 2001 年报告的费用。

2003- 2006 年: Netflix继续改进用户体验,使用Cinematch排序算法为将来的观看提供建议,这有助于提供个性化的电影建议。这反过来又可以基于订阅用户的租赁历史和给予各个内容的评级,来创建他们可能感兴趣的或要租赁的内容的“列表”。

“对于DVD来说,我们的目标是帮助人们,在接下来的日子里用邮件中的内容来填满他们的列表;从选择到观看,有一段时间差,人们会仔细选择,因为交换DVD需要一天以上的时间,并且我们在观看期间不会得到反馈。”

——泽维尔·阿马特里亚因(Xavier Amatriain)

截至 2006 年底,Netflix拥有 630 多万用户(7 年复合增长率为79 % ),最终实现盈利, 2006 年利润超过 8000 万美元。该公司实现了如此令人印象深刻的增长,其方式是用真正创新的商业模式向现有的玩家发起挑战,并专注于其单一的北极星指标:被观看的电影(movies watched)。

有线电视频道,通常根据收视率或一个电视节目有多少观众来计算其观众人数。Netflix则从相反的角度来看待这个问题,关注观众看了多少电影(或节目)。

Netflix不是优化单个节目,来让观众数量最大化,而是利用其庞大的媒体目录来优化每个用户观看的电影。这种微妙而又至关重要的区别,使得Netflix能够继续专注于如何更好地吸引观众,并通过其CineMatch推荐算法等关键产品举措来迭代其核心的“被观看的电影”指标。

虽然许多分析师,对Netflix 1999 年基于订阅的模式的可行性表示怀疑,但这是该公司成功的关键,因为它将Netflix定位为一项服务,让你可以随心所欲地观看,而不是按租金付费。这是Netflix早期增长背后的真正创新。

即使在相对较高的月度价格上,Netflix在当时拥挤的领域中,也提供了更大的便利和价值。它消除了所有家庭娱乐商业模式的两大支柱,同时对会员施加了足够的限制,以推动业务进一步的增长。这使得Netflix不仅能在消费者中赢得早期的胜利,还帮助公司在增加收入的同时,进一步将自己与Blockbusters和Hollywood Videos区分开来。

Netflix在2000- 2003 年期间面临的财务挑战意味着,使其服务产品多样化既是对外部力量的回应,也是业务需求。该公司距离我们今天所知的流媒体服务的推出,还有好几年的时间。然而,在幕后,该公司已经投入巨资,通过引入由CineMatch算法提供动力的推荐,使Netflix成为一个更加个人化、个性化的体验。

以今天的标准来看,CineMatch算法可能看起来很奇怪。然而,在当时,CineMatch的准确性令人吃惊。该算法分析了三个因素来提出建议——Netflix的电影目录、订阅用户对他们已经观看过的电影的评级,以及根据所有Netflix订阅用户的评级对特定电影的评级。

Cinematch有两个功能。首先是先发制人地支持Netflix克服了其作为一家成长中的公司面临的严重威胁之一——用户流失。当Netflix于 1999 年推出时,只有20 %的用户在免费试用后决定不注册Netflix的订阅。 10 年后的 2009 年,Netflix的续订率达到了90 %,但这并不意味着Netflix可以安于现状。黑斯廷斯和他的团队知道,如果人们没有足够的东西看,风险更高,他们会取消订阅。

Cinematch的第二个功能是让Netflix的订阅用户更容易、更快地找到他们喜欢的内容——这是Netflix体验的一个方面,该公司至今仍专注于此。Cinematch不仅仅是一种提高客户保留率的策略。这标志着人们开始更加关注使用Netflix的体验。就像取消滞纳金等于取消了家庭娱乐租赁市场的一个决定性惯例(消费者也非常不喜欢这种惯例)一样,Netflix希望消除典型电影租赁体验的另一个缺陷——浪费时间租赁一部糟糕的电影。

Netflix知道,尽管它有很多创新和雄心壮志,但增长只能归结为一个方面:用户。黑斯廷斯在给投资者的一封信中概述了Netflix 2007 年的增长战略,该战略的重点是扩大公司的DVD用户群,以应对即将从租赁业务转向流媒体业务的趋势。这一直是Netflix的计划。

“我们实现在线电影租赁领先地位的战略是,继续大力发展我们的DVD订购业务,并将这些订阅用户转变为互联网视频交付(作为Netflix订购产品的一部分)的订阅用户。”

——里德·黑斯廷斯

Netflix知道自己的增长战略正在发挥作用。通过让人们更容易找到和租借他们喜欢的电影,该公司建立了一个相对较小但不断增长的用户群。Netflix知道,它希望通过DVD租赁业务进一步扩大用户群,然后再将用户群转移到在线流媒体服务,即使没有人看到该公司在做什么。尽管竞争对手仍专注于短期业务,但Netflix仍忙于开发和投资公司进一步发展需要的技术资源。

然而,尽管Netflix经受住了许多风暴的考验,但Netflix在 2007 年面临的风险,将对黑斯廷斯的公司构成前所未有的考验。

▌2007- 2012 年:流媒体视频成主流,DVD被取而代之

“ 1998 年,我们给我们的公司取名为Netflix,是因为我们认为基于互联网的电影租赁代表了未来,首先是作为改善服务和选择的一种手段,然后作为一种电影交付手段。”

——里德·黑斯廷斯

2007 年对Netflix来说是一个大年。尽管Netflix的DVD业务增长迅速,但该公司决定通过推出第一款流媒体产品“Watch Now”来永久性地改变业务。

在当时,引入流媒体确实是一种激进的做法。但Netflix转向流媒体并不那么激进——正如我们将看到的那样,它实际上是公司已经做的事情的、一个合乎逻辑的延伸。事实上,Netflix愿意把整个公司都押在流媒体上,这一事实绝对是激进的。

消费者对流媒体视频的需求实际上是不存在的。例如, 2007 年的流媒体技术非常糟糕。即使是最快的宽带连接也缺乏处理高分辨率视频比特率的能力,这意味着总体视频质量比DVD差。当Netflix推出其流媒体产品时,Watch Now只与运行Windows的计算机兼容,只有在用户下载了一个小程序使视频播放器工作后,它才能在Internet Explorer中运行。

“随着Netflix从DVD转向流媒体,业务将变得更具竞争力。很多人都在谈论在线视频有多棒,但Netflix可用的流媒体内容却非常薄弱。”

——迈克尔·科尔蒂(Michael Corty)

很多人认为,尽管Netflix疯狂地通过互联网播放电影,但考虑到其商业模式,这是该公司所能做出的最符合逻辑的举动。Netflix的主要目标一直是减少人们获取娱乐内容的障碍。它首先通过完善和改进其DVD邮购服务来做到这一点,方法是引入更快的配送、建立更多的分发中心和取消滞纳金。在转换到流媒体之前,Netflix基本上是将实体DVD聚合到仓库中,然后使用互联网将它们传送给用户。通过流媒体,Netflix将娱乐内容聚合到服务器上,然后立即将这些内容分发给客户。

到 2007 年,人们对DVD作为一种家庭娱乐形式的兴趣开始减弱。经过两年的滞销后, 2007 年DVD市场萎缩了4.5 %,这是自 10 年前推出这种格式以来,DVD销量首次同比下降。尽管Netflix的DVD租赁业务在增长并创造了收入,黑斯廷斯和他的团队知道这种情况不会持续下去。他们不得不为自己建立的业务做好未来的准备,因此Netflix全力投入到流媒体视频上。

Netflix将不再专注于改进实体DVD的交付,而是通过为用户提供数以千计的内容的即时访问,让他们可以在任何设备上尽情观看,从而彻底改变娱乐交付方式。有线电视公司忙于传统的商业模式和季度收入目标,而Netflix已经在展望未来十年甚至更长的时间。

黑斯廷斯的计划只有一个小小的缺陷——建立他大胆的家庭娱乐新愿景所需的技术并不存在。 2007 年,Netflix推出流媒体服务Watch Now 时,他的公司在开发新的流媒体技术方面投入了 4000 多万美元。

这是Netflix面临的真正风险。尽管黑斯廷斯的核心业务增长强劲,表现强劲,但在没有消费者需求的情况下,他还是决定投入时间、金钱和资本打造一款流媒体产品,很少有人认为这种想法行得通。然而,因为几乎没有人认为它会奏效,所以积极地追求它的公司更少。到其他人都了解的时候,Netflix已经拥有了最好的流媒体技术、最大的影片库和最大的用户群。

2007 年: Netflix推出在线流媒体服务Watch Now。该服务推出时有 1000 个内容,免费包含在Netflix每月5. 99 美元的实体DVD订阅计划中。

从技术上讲,Netflix并不是第一个在线流媒体视频服务。(这一荣誉属于iTV,这是 90 年代末在香港无法实现的雄心勃勃的项目。)然而,Netflix将成为第一个流媒体成功的案例。

2008 年: Netflix宣布,它将在 Mac 平台上推出 Watch Now 之后的一周内停止 DVD 零售销售。 此前不到一个月,Netflix宣布与美国有线电视公司Starz建立合作关系。Starz为Netflix用户提供了 2500 多部电影和电视节目的访问权限。

多年来,零售业务一直是Netflix不断增长的一个可靠且行之有效的收入来源,但与新产品发布同时停止销售的决定表明,零售业务从未成为Netflix中长期增长战略的一部分。

2011 年: Netflix宣布将其DVD租赁业务更名为Qwikster。Netflix计划将其流媒体业务和DVD租赁业务拆分为两个不同的订阅包: Netflix用于流媒体业务,Qwikster用于租赁业务。

这一决定立即受到客户和投资者的强烈反对。此举再次引发了有关公司未来前景的争论,一些人开始质疑黑斯廷斯的领导力。这一决定被许多客户视为一种对现金的攫取,因为如果客户想要租用实体DVD并访问Netflix的流媒体服务,他们将不得不支付两项单独的订阅费。

这一消息,是在当年夏天开始实施的一项极不受欢迎的价格上涨之后发布的,导致大约 80 万用户放弃了这项服务。分析师们抓住了Netflix的错误,并将其作为该公司即将垮台的证据。在宣布Qwikster之后不到一个月,在这项服务正式推出之前,黑斯廷斯就完全放弃了这项计划。

2011 年:尽管Netflix的失误和Qwikster事件带来了影响,但它在 2011 年结束时表现得非常出色。从 2007 年推出Watch Now到 2011 年底,Netflix的用户数量从 600 万增加到 2300 万,仅在四年内就增加了283%。

Watch Now的推出,是里德·黑斯廷斯对Netflix的真正愿景的一个很好的例子。在 2007 年Watch Now发布时,该公司陷入了困境。分析师和投资者对此表示担忧,而观众对Netflix的新平台并不感兴趣。一些创始人可能已经退缩了,但黑斯廷斯不顾一切地推进了他的流媒体计划,即使当时他看起来像是在支持一匹已经要输了的马。

Netflix向流媒体的过渡之所以如此辉煌,部分原因在于很少有人看到追求流媒体视频的价值。消费者的需求不足以证明开发新流媒体技术的成本是合理的。由于感知价值低,Netflix能够在竞争相对较少的情况下开发和创新Watch Now。

该公司还能够与Starz等网络协商,获得廉价的许可协议。 2008 年,Netflix和Starz达成了一项为期四年的协议,该协议允许Netflix访问一个拥有 2500 个Starz内容的影片库,据报道,这笔交易价值 3000 万美元。其中一些影片的质量可能有所欠缺,但影片本身的质量并不重要——重要的是为其未来的流媒体服务奠定基础,而这种服务价格低廉,几乎没有任何有意义的竞争。

“虽然由于内容和技术障碍,主流消费者采用在线电影观看将需要数年时间,但Netflix迈出第一步的时机已经成熟。在未来的几年里,我们将扩大电影的选择,我们将努力进入每一个互联网连接的屏幕,从手机到个人电脑再到等离子屏幕。”

——里德·黑斯廷斯

最终,黑斯廷斯在流媒体视频上下注是对的。Netflix推出Watch Now使其最终转型为我们今天都知道、并热爱的娱乐巨头。但是流媒体的引入也揭示了现在作为平台观看电影的一个关键弱点——很少有人乐于使用Internet Explorer在他们的PC或笔记本电脑上观看电影。虽然Watch Now的质量很差,但重要的是Watch Now起作用了。对流媒体的需求很低,但它确实存在——Netflix所要做的就是打造一款更好、更具吸引力的流媒体产品。

12下一页

声明:本文转载自第三方媒体,如需转载,请联系版权方授权转载。协助申请

 


 

  • 上一篇新闻:
  • 下一篇新闻:
  • 发 表 评 论

      姓 名:   性 别:
      Q Q号:   Email:
    我要给这篇文章评分 1分 2分 3分 4分 5分
      请自觉遵守,注意文明发言
    企业推广
    企业服务